F*ck die begroting moet morgen af. Heb jij de cijfers? Ik? Nee, daarvoor moet je bij die van de administratie zijn. Die is er tot het einde van de week niet. Aja, sh*t. Kunnen we de boekhouder niet bellen? Die zegt dat hij niet voldoende documenten heeft. Ja, maar allez, die begroting moet morgen…
Klinkt het je bekend in de oren? Mij in ieder geval wel. Het doet me denken aan mijn eerste budgettaire oefening in 2012. Ik had mij laten vertellen dat ik op de Algemene Vergadering eind maart van het komende jaar de oefening moest presenteren en had daar ook mijn planning op ingesteld. Tot het bestuur mij midden december vriendelijk informeerde dat ze nog geen forecast hadden mogen ontvangen voor het lopende jaar en een eerste prognose voor het komende jaar. En dat het good practice was de documenten tijdig te bezorgen voor de raad van bestuur van 19 december... De daaropvolgende dagen hadden meer weg van een moderne 10-kamp dan van een gestructureerde check-up van hoe het nu eigenlijk met die financiën gesteld is. Maar we zijn er geraakt...
Ground Control to Major Tom
Misschien is het je ook overkomen en ben je op zoek hoe je de komende weken de trein terug op de sporen krijgt. Neem diep adem en zet een stap achteruit. Wat word je exact gevraagd? Waar kan je de info vinden? Wat zijn de volgende stappen?
Ik grijp dan meestal terug naar de basisvraag: ‘Hoeveel hadden we gepland om uit te geven dit jaar en wat hebben we finaal uitgegeven? En wat kunnen we hieruit leren voor de begroting van volgend jaar?’
Door de vraag heel simpel en praktisch te maken, hielp het mij al vaak om een logisch startpunt te vinden. Ook de volgende stappen worden hierdoor een stuk logischer: op basis van de facturen die in het jaar ontvangen werden en uitgestuurd, maak je een relatief simpele afrekening. In een digitaal boekhoudprogramma valt deze zoektocht wellicht goed mee. Eventueel met een telefoontje naar de boekhouder. Om een goed zicht te hebben op welke documenten er al aangeleverd waren en wat eventueel ontbrak om de cijfers die we in het systeem staan hadden voldoende te nuanceren.
Om finaal tot een forecast naar het einde van jaar te komen volstaat het om opnieuw de simpele vraag te stellen: ‘welke kosten en inkomsten zijn recurrent en komen er nog bij’ en ‘welke zijn eenmalig of moeten we nog verwachten’.
Voila. Je budgetcontrole en -forecast van het lopende jaar zijn klaar. En met wat David Bowie op de achtergrond, zorg ik voor mezelf dat zulke oefeningen nog plezant zijn ook. Major Tom is back in control.
En het komende jaar dan?
Alweer een simpele vraag: ‘hoe en waarom zal het komende jaar afwijken van het huidige en wat betekent dit voor de financiële middelen die we ter beschikking hebben of moesten stellen?’
Toen ik bezig was met mijn budgettaire oefening voor 2013 was die vraag makkelijk te beantwoorden. Het personeelsbestand zou aangroeien met 2 VTE, er zou een extra kantoor geopend worden. Door een stijging van het aantal klanten zou de aankoop van grondstoffen met 13% stijgen en de inkomsten die hieruit voortvloeiden met 34%. Resultaat klaar. Maar ook een budgettair tekort van 10%. We besloten hierbij een aantal scenario’s uit te werken en aan de directie voor te leggen waarbij de inkomsten stegen of kosten daalden om tot een finale draft begroting te komen. Drie dagen te laat, maar de financiële oefening lag er.
Hoe ik het in 2023 doe? Laat de cijfers voor jou werken en koppel operationele KPI’s aan financiële verslaggeving
In de 10 jaar tussen 2013 en 2023 is heel wat gebeurd. Ik krijg tegenwoordig soms de verbaasde blik als ik zeg dat die eerste draft ‘wel in een halve dag zal lukken’. Ik heb me hiervoor de goede gewoonte aangeleerd mijn budgettaire oefening consequent op kwartaalbasis uit te voeren. Dit helpt niet alleen om de eindejaarsrush een stuk aangenamer te maken, het laat ook toe de financiële oefening een stuk kwalitatiever (en regelmatiger) uit te voeren. Bovendien gaat dergelijke oefening tegenwoordig snel en staat het je toe twee vliegen in één klap te slaan: een update van de operationele werking en een gerichte financiële verslaggeving.
Organisaties die erin slagen om hun operationele KPI’s te vertalen in een heldere analytische financiële administratie (budgetcodes en analytische boekhouding) zetten vaak grote stappen vooruit. Vanuit de financiële rapportering krijg je automatisch ook een inzicht in het budgettaire verloop en van projecten en diensten en hiermee ook in hoe de werking zelf loopt. Het consequent hanteren van een Impact Balance Score Card kan hier van nut zijn om de brug tussen beiden te maken.
Administratief doen veel boekhoudpakketten momenteel de rest. Zowel standaard pakketten als Exact Online, Winbooks, Yuki, Wolters Kluwen als maatsoftwaren staan op basis van ingeboekte facturen en bankuitschriften toe om live rapportering op te maken en vermijden een verdere verwerking ervan via excelExcel of andere tweedelijnssoftware. In de meeste gevallen kan ook een link gemaakt worden naar eventuele CRM- systemen.
Voorwaarde hiervoor: houd een consequente financiële administratie aan. Welke facturen zijn wel of niet in de boekhouding terecht gekomen? En zijn deze correct ingeboekt? Voor dat laatste kan je op je boekhouder rekenen, voor dat eerste ben je zelf verantwoordelijk. Als je merkt dat de cijfers sterk afwijken, helpt het vaak om de weg mee te volgen van een inkomende en uitgaande factuur: waar en hoe komende deze binnen, wat gebeurt er onderweg mee en waar eindigen ze finaal. Het optimaliseren en zoveel mogelijk automatiseren van dit proces helpt je al een hele stap vooruit.
En wat met indexering en inflatie?
Dit jaar wordt de budgettaire oefening bij veel organisaties sterk beïnvloed door de vraag ‘wat met indexering en inflatie’. De loonkoststijging kleurt heel wat budgetten donkerrood en het was is 2022 ook moeilijk in te schatten met welke regelmaat deze zouden evolueren.
Zelf hanteer ik op jaarbasis een standaardgroei van loonkost (extra aanwervingen buiten beschouwing) van 1,5% om anciënniteit in te calculeren. Daarnaast baseer ik mij op de vooruitzichten van het Planbureau om een eventueel aanvullende loonindexering in te schatten. Je kunt hiervoor ook contact opnemen met je sociaal secretariaat. Zij beschikken over de meest recente info en kunnen je helpen een prognose voor het komende jaar in te schatten. Voor 2023 heb ik zelf 3 indexaties ingepland. Hoewel er momenteel maar 2 indexaties voorzien worden kies ik voor het principe better safe than sorry.
Ik pas deze indexatie ook toe op lonen van interimkrachten en externe dienstverleners op zelfstandige basis. Om rekening te houden met de inflatie hanteer ik een stijging van 5%. Ik baseer me hiervoor opnieuw op richtlijnen die de Nationale Bank ons meegeven. Waar eventueel al vast prijsafspraken zijn, kan je van de regel afwijken. In periodes waar de economisch conjunctuur volatiel is, is het aangeraden op kwartaal basis je budget bij te sturen en eventuele prijsstijgingen van vaste kosten te anticiperen.
Aan inkomstenzijde is de oefening vaak minder rechtlijnig. Waar kosten stijgen moeten ook inkomsten volgen om een budget in evenwicht te houden. In het geval van eigen inkomsten heb je deze het meest in de hand en kun je een consequente prijsverhoging uitvoeren waar nodig. Heb hierbij geen schrik om ook in het geval van contracten met langere duur het gesprek op te nemen. Bij inkomsten via subsidies en giften, heb je minder vat. Belangrijk is hierbij om de communicatielijn met overheden en schenkers open te houden en zo helder mogelijk je resultaten en eventuele tekorten te communiceren en de vraag tot indexering te stellen. In sommige gevallen wordt er een automatisch indexering op subsidies toegepast in andere gevallen, zal je zelf het gesprek moeten opnemen of er rekening mee moeten houden dat je een stuk loonkost anders zal moeten indekken. Meer weten over inflatie en fondsenwerving? Lees het hier.
Zit je toch vast?
Dan zijn er vaak twee oorzaken. Ofwel is er intern onvoldoende financiële kennis en haal je best (tijdelijk) expertise in huis om te helpen de juiste constructie op te zetten. Ofwel is er onvoldoende zicht op de bredere financiële structuur en lopen budget, cashflow en de schuldenstructuur in elkaar over. Een telefoontje naar de boekhouder is hier in vele gevallen de eerste reflex, maar deze kan vanuit zijn controle rol vaak weinig doen. Om vat te krijgen op je financiën moet je een stuk verder gaan en inhoudelijke werking, verdienmodel en structuur naast elkaar kunnen leggen en liefst in een gestroomlijnd geheel.
Heb je vragen, zit je vast of zoek je gewoon iemand om even te sparren over de situatie in jouw organisatie. Geef me gerust een seintje via stijn.demuynck@s-l-impact.com. Ik help je graag verder op weg.
