Zij willen ons vaak niet
Mijn eerste fusie was een feit. Een proces van vallen en opstaan, al doende ongelooflijk veel geleerd. En er zijn er nog veel gevolgd. Ook nu bij S&L, heb ik het voorrecht om fusies te mogen begeleiden. En ik doe dit graag. Complementaire organisaties met elkaar verbinden om extra kansen te creëren voor hun doelgroep én hun medewerkers.
Want ja, ik geloof in fusies, meer nog ik hou ervan! Het kan organisaties zo veel meer zuurstof en ‘slagkracht’ geven om hun missie nog beter te bereiken.
Maar… het betekent voor je organisatie en je mensen ook vaak pijnlijk afzien, twijfelen of bij sommigen zelfs mislukken. Omdat de fusie geen eigen keuze was, de juiste context ontbrak of het proces onvoldoende ruimte en tijd kreeg.
Twijfel je of dit voor jouw organisatie een goede zet zou zijn? Of zit je er middenin? Of heb je een intense fusie achter de rug en heb je nog steeds last van ‘fusiepijnen’? Lees dan zeker verder.
Rumours en spoken
Fusioneren vind ik dus ook lastig. Het is hard werken. Bewust stappen proberen vooruit zetten. Keihard aanlopen tegen weerstand, vaak uit onverwachte hoek. Het betekent vertragen terwijl je heel graag wil versnellen. Een processie van Echternach.
Voor mij zijn die ‘rumours’ of wandelgang geruchten bijvoorbeeld echte spelbrekers. In mijn ogen vaak ‘spoken’ die er waarschijnlijk zelfs niet eens zijn. Zoals : Zij hebben minder expertise in huis, zij gaan veel minder ver voor hun doelgroep, ze hebben daar minder vrijheid, daar lopen veel mensen weg en ook vaak: hun directeur is nog erger dan die van ons. Een wij- zij verhaal dus.
In de beginjaren vocht ik er tegen. Ik ging ze aan beide kanten weerleggen, probeerde de andere kant in een goed daglicht te stellen, de underdog te verdedigen. Maar dit is onbegonnen werk. Wat voor mij beter lijkt te werken is die ‘spoken’ benoemen en erkennen. Vooral te luisteren naar de kritische stemmen. Want onder die rumours zit vaak heel waardevolle onderstroom verscholen.
Maar er is meer nodig om een fusie tot een goed einde te brengen. Ik zet een aantal belangrijke voorwaarden op een rijtje.
7 belangrijke voorwaarden om een fusie tot een goed einde te brengen
Bezint eer ge begint en ga de boer op met een sterk verhaal
Mag je als organisatie zelf de keuze maken rond structurele samenwerking en kan je hier de nodige tijd voor nemen? Dan heb je geluk. Want het voorafgaand verkenningsproces is van cruciaal belang. Dit legt het fundament voor al wat volgt.
Zorg dat je een sterk verhaal hebt: Wat maakt je organisatie écht uniek en aantrekkelijk voor anderen? Wat is je DNA die je absoluut wil behouden? Hoe zie je de toekomst? Welke organisaties overweeg je? Wat zijn voor jou musthaves en no go’s? Maak samen met je bestuur een beoordelingskader op met criteria.
De volgende voorwaarden zijn van toepassing voor wie een fusie start, maar minstens even belangrijk in dit voorbereidend proces.
Luisteren, luisteren, luisteren
Ga diepgaand in gesprek met mensen uit beide organisaties om de temperatuur te voelen. Van binnenuit. Afhankelijk van de context kan dit individueel of in groep, al samen of nog per organisatie. Selecteer een bonte mix van betrokkenen in: functie, werkplek, rol, anciënniteit, verbondenheid met het verleden, organisatie van oorsprong, believers en kritische stemmen.
Ontdek en waardeer wie ze zijn, wat hen drijft in hun job, waar ze zo trots op zijn, waar ze van dromen maar ook waar ze van wakker liggen. Op die manier krijg je zicht op verschillen en gemeenschappelijkheden. Verassend vaak zijn er meer gelijkenissen dan gedacht. Je merkt ook waar het water nog (heel) diep is en dus vaak prioritair werk van moet gemaakt worden.
Erken de roots
Een conditio sine qua non bij fusies! Je kan maar vooruit denken als je eerst erkenning geeft aan wat was. Breng mensen terug naar hun waardevolle roots en laat hen benoemen wat ze hiervan zeker willen meenemen in de fusie. Maak daarna tijd om ook afscheid te nemen van hetgeen ze moeten achterlaten.
Maak een 'nieuwe club'
Het is belangrijk om op verschillende niveaus mensen samen te brengen over de organisaties heen. Start een kerngroep die de vaste rode draad vormt tijdens het hele fusieproces. Met een vertegenwoordiging uit beide organisaties vanuit bestuur en directie maar zeker ook met andere sleutelfiguren (leidinggevende, vrijwilliger, medewerker, …). Een groep van 8 tot max 10 mensen is ideaal. Organiseer daarnaast ook regelmatig gemeenschappelijke bestuursvergaderingen waarin je terugkoppelt.
Minstens even belangrijk is dat je in dit prille stadium ook je medewerkers laat kennismaken met elkaar. Laat hen elkaars verhaal ontdekken, voelen en proeven op informele en formelere momenten. Ideaal om komaf te maken met de ‘spoken’ en rumours die er leven. Ondanks alle weerstand zijn mensen altijd nieuwsgierig om die mensen ‘aan de andere kant’ te leren kennen.
Benoem samen kansen en risico's
Samen kansen en risico’s zoeken én vinden is veel sterker dan dat ze vanuit directie voorgeschoteld worden.
Enkele meest voorkomende risico’s: waardevolle mensen verliezen, keurslijven die afbreuk doen aan opbouwde vrijheid en autonomie, kafkaiaanse administratie, mensen worden nummers, gebrek aan vertrouwen, te interne gerichtheid waardoor externe kansen gemist worden, …
Maar fusies dragen ook heel veel kansen in zich. Geen enkele organisatie is perfect dus kan een fusie zeker ook een opportuniteit zijn om die kleine kantjes van de eigen organisatie ook definitief achter je te laten. Fusies creëren vaak doorgroeimogelijkheden voor medewerkers, een ruimer aanbod voor cliënten, optimalisatie van systemen, uitbreiding van kennis en expertise , meer externe slagkracht tav overheid, stijgende aantrekkelijkheid voor partners en doorverwijzers, … En helaas soms de enige optie om te kunnen overleven. .
Geef ook hier weer ruimte aan taboes om belemmerende onderstroom te vermijden.
Naar een nieuw gemeenschappelijk doel en strategie voor de fusie organisatie
Van alle voorwaarden is deze de meest uitgebreide en cruciale om de fusie effectief te doen slagen en bestendigen. Samen met de gemengde kerngroep bouwen aan een collectieve visie op wat de nieuwe fusie organisatie moet worden (gemeenschappelijk doel) en daarna aan een straffe strategie, vraagt heel wat tijd en energie. De kerngroep bouwt voor de nieuwe fusieorganisatie aan het gemeenschappelijk doel, de gewenste impact, de doelgroep/klanten, nieuwe partnerschappen, rekening houdend met externe factoren, interne hefbomen. Uitmondend in een nieuwe structuur en cultuur. Belangrijke issues zijn hier vaak : een sterke juridische basis, de wijze van aansturing (centraal/decentraal) leiderschap(stijl), doelgroepen keuzes, rol als organisatie, autonomie binnen verbondenheid, eenheid in verscheidenheid.
Gun jezelf en je organisatie tijd en ruimte
Verwacht niet dat een fusie op een jaar geklonken is. Dit vraagt tijd en ruimte. Voor iedereen. Een jaar voorbereiden en het pad effenen is zeker geen overbodige luxe. Het duurt vaak 3 à 4 jaar tot je echt van een eengemaakte organisatie kan spreken. Als je er maar voldoende vaart en energie blijft in steken. Samen.
Ook vragen, twijfels over fusies en hoe je dit kan aanpakken?
Contacteer me volledig vrijblijvend om hierover even te sparren:
mail: charlotte.delbeke@s-l-impact.com
Tel.: 0499/521054
