Wat maakt een goede raad van bestuur?
Een RVB bestaat vaak uit een diverse groep mensen: ex-medewerkers, partners uit het netwerk of andere betrokkenen. Deze dynamiek kan waardevol zijn, maar brengt ook uitdagingen met zich mee. Een goede RVB weet wanneer hij moet adviseren en wanneer hij moet ingrijpen. Het is belangrijk dat bestuursleden het managementteam ondersteunen zonder oplossingen over te nemen. Een te dominante houding kan averechts werken.
Anderzijds is ingrijpen noodzakelijk wanneer de organisatie in ernstige problemen verkeert. Hij moet een waardevolle gesprekspartner zijn voor de leidinggevende, zoals een directeur of coördinator. Die moet zich gesteund voelen, maar ook een kritische spiegel voorgehouden krijgen. Idealiter functioneert de RVB als een partner die betrokken is op een gezonde afstand: niet te ver weg, maar ook niet te dichtbij. Daarom spreken we soms over “besturen op (gezonde) afstand”.
Uitdagingen en aandachtspunten
Een veelvoorkomend probleem is het gebrek aan duidelijke verwachtingen tussen directie en bestuur. Soms voelt een leidinggevende zich aan zijn of haar lot overgelaten, terwijl in andere gevallen een bestuur te veel controle uitoefent. Dit leidt tot frustraties en inefficiëntie. Een voorbeeld: een directeur voelde zich verloren tijdens een strategische oefening omdat de RVB te veel autonomie gaf. Ze miste cocreatie en samenwerking. Een gesprek hierover, waarin verwachtingen werden uitgesproken, bracht de oplossing.
Zodra verwachtingen worden uitgesproken, kan de RVB effectiever ondersteunen. Het is belangrijk om open communicatie te hebben en rollen expliciet te maken. Ook in de relatie tussen de voorzitter van de RVB en de directeur. Als deze twee investeren in hun samenwerking en een heldere lijn naar elkaar houden, komt dit de organisatie als geheel absoluut ten goede. Door uit te wisselen over de visie, missie, strategie en het team, zorgen ze dat iedereen binnen de organisatie op één lijn blijft. Belangrijk daarbij is natuurlijk wel dat het niet teveel een onderonsje wordt, maar dat het ook voldoende doorgekoppeld wordt naar enerzijds het ruimere bestuur en anderzijds het ruimere team.
De samenstelling van een bestuur moet zorgvuldig gebeuren. Hoewel de leidinggevende vaak een belangrijke rol speelt in het zoeken naar nieuwe bestuursleden, is het uiteindelijk de gezamenlijke verantwoordelijkheid van het bestuur en de directie. Het is belangrijk om naar de behoeften van de organisatie te kijken, ook toekomstgericht. Heeft de directie bijvoorbeeld nood aan HR-expertise? Dan kan het bestuur helpen zoeken naar een geschikt profiel binnen hun netwerk.
Een belangrijk struikelblok in de sociale sector is dat bestuursfuncties vaak onbezoldigd zijn. Dit maakt dat bestuursleden volledig afhankelijk zijn van hun intrinsieke motivatie. Hoewel iedereen met enthousiasme begint, kan de motivatie na verloop van tijd afnemen, zeker als iemand niet het gevoel heeft werkelijk bij te dragen. Hierdoor ontstaan situaties waarin directies gefrustreerd raken door een niet-actief bestuur. Een systeem van roulatie en duidelijke termijnen voor bestuursmandaten voorkomt machtsconcentratie, stimuleert vernieuwing en zorgt voor hernieuwde bestuurskracht.
Lees meer over de 'harde' en 'zachte' kant van goed bestuur in de blog 'Besturen met balans' van collega's Davy De Laeter en Jens Van Lathem.
Conclusie: Investeren in relaties en duidelijkheid
De sleutel tot goed bestuur ligt in de relatie tussen bestuur en directie. En het creëren van een goede combo tussen bestuur, dagelijks bestuur en management of directie. Investeer in communicatie, maak verwachtingen expliciet en werk samen om het beste uit elkaar te halen. Een goed functionerende RVB brengt niet alleen de organisatie verder, maar versterkt ook de directeur in zijn rol.
Goed bestuur is uiteindelijk een kwestie van evenwicht. Een evenwicht tussen sturen en ondersteunen. Voldoende inzoomen dus op rolhelderheid, mandaten, verwachtingen en engagement. Een uitdaging, maar een die elke organisatie met een maatschappelijke missie waard is om aan te gaan.
