1) Een organisatie zonder verhaal staat op los zand
We komen ze vaak tegen: organisaties die hun verhaal vergeten zijn. Ze doen wat ze doen, omdat ze dat nu eenmaal al jaren doen. Ze starten nieuwe activiteiten op, maar niemand weet goed waarom. Omdat iemand in de organisatie daar persoonlijk enthousiast over wordt? Omdat ze er geld voor kunnen krijgen? Om personeel in dienst te kunnen houden?
Als zo’n organisatie in zwaar weer terechtkomt, blijft ze moeilijk overeind. ‘Een gebrek aan visie’ hoor je dan. Je missie en visie zijn immers juist dat: een overkoepelend verhaal dat je organisatie richting geeft en helpt om de juiste keuzes te maken.
Neem nu organisatie ABC. Ze heeft straffe experts in huis, die diensten leveren aan professionals. Daarnaast heeft ze ook een werking naar een breed publiek. En een webshop. En een magazine. Niemand heeft eigenlijk nog het volledige overzicht.
De laatste jaren is het een beetje van alles wat en niets heel goed. De inkomsten uit de publiekswerking slabakken. Professionals weten niet meer waarvoor ze bij de experts terechtkunnen, want elke expert vult zijn of haar rol anders in. Meningsverschillen lopen hoog op: moeten we meer investeren in de expertise, of juist nog toegankelijker en breder gaan werken?
Niemand slaagt erin om de werking terug op de sporen te krijgen. De organisatie glijdt steeds verder af.
Bij elk traject bij S&L doen we eerst een check op de missie, soms heel uitgebreid en soms heel kort. Welke steen wil jouw organisatie verleggen in de rivier op 20 à 30 jaar? Dan pas bepalen we doelen op lange en op kortere termijn. Dat gieten we in een impactmodel of een Theory of Change. We doen dit zowel voor een milieuorganisatie als voor een theatercollectief. Het is het basecamp voor elke denkoefening, over je werking maar ook bijvoorbeeld over je organisatiestructuur.
En het helpt ook echt als het een ‘verhaal’ is. Eén dat je niet alleen begrijpt maar ook kan voelen. Een verhaal waarvan de puzzelstukjes in elkaar klikken tot een heldere rode draad. Dat je telkens opnieuw kan vertellen aan elkaar. Geen kromme ambtelijke zinnen met duizend nuances waar je warm noch koud van wordt.
2) Een verhaal moet je vertellen om het te kunnen delen
Dat brengt me bij de tweede reden om te investeren in je verhaal. Een sterk verhaal moet iedereen in je organisatie kunnen begrijpen én delen. Dat lukt alleen als iedereen het in eigen woorden kan vertellen.
Iedereen heeft immers een verhaal in het hoofd dat meningen en keuzes bepaalt. Jij vindt dat je kunstenorganisatie altijd oog moet hebben voor participatie van iedereen? Waarschijnlijk vind je dan dat je organisatie een belangrijke sociale rol te spelen heeft. Je collega legt veel meer de nadruk op artistiek pionieren? Veel kans dat die een ander, meer artistiek verhaal in zijn of haar hoofd heeft.
Zolang iedereen stilzwijgend een gelijkaardig verhaal deelt, loopt alles goed. Maar is het je al overkomen, dat je het met je collega’s maar niet eens kon geraken over bepaalde keuzes, en je weet niet waarom? Dan is er veel kans dat je elk een ànder verhaal in je hoofd hebt over je organisatie. En zolang je dat niet begrijpt van elkaar, kan je ook nooit samen tot een oplossing komen.
Die verschillende verhalen naar de oppervlakte krijgen, en van daaruit komen tot een gedeeld verhaal, vraagt best wel wat tijd. Als je merkt dat er ruis zit op het verhaal van je organisatie, maak je er dan ook best voldoende ruimte voor. Doe het bijvoorbeeld niet vlak voor de deadline van een groot subsidiedossier.
Je zal wel merken dat de investering loont. In organisaties zonder gedeeld verhaal krijgen de persoonlijke motivaties van medewerkers en partners makkelijk de bovenhand. Als je samen een stevig verhaal bouwt, kan je het persoonlijke veel gemakkelijker overstijgen.
3) Met een sterk verhaal vind je bondgenoten
De kracht van je verhaal beperkt zich niet tot je eigen medewerkers. Ook daarbuiten zal je veel makkelijker partners, sympathisanten en een breed publiek meekrijgen als je verhaal inspirerend en helder is.
Een financier wil jou wel steunen, als die begrijpt waar je voor staat. Media weten je sneller te vinden als ze telkens opnieuw hetzelfde, duidelijke verhaal van jou horen – en hoe je van daaruit reageert op de actualiteit. De man en de vrouw in de straat zullen je vertrouwen, als ze begrijpen wie jij bent.
Sommige organisaties hebben de neiging om hun verhaal te verwateren, in de hoop zo iedereen tegemoet te kunnen komen. Dat werkt zelden. Beter is om je eigen verhaal zo goed te kennen, dat je het kan vertalen naar het verhaal van iemand anders. Een goede verhalenverteller weet immers in te spelen op het publiek. Die gaat op zoek naar herkenning en connectie. Zonder de eigen rode draad te verliezen.
Ik neem je bijvoorbeeld graag even mee naar milieuorganisatie XYZ. Alle medewerkers zijn gepassioneerd door biodiversiteit. Maar ze beseffen dat niet iedereen evenveel weet over zeldzame plantensoorten en er dus ook niet meteen door bewogen wordt. Door hun verhaal te connecteren met een breder verhaal dat wél resoneert – bijvoorbeeld over de bijdrage van planten aan de medische wetenschap, en de onontgonnen kennis die verloren dreigt te gaan – kunnen ze een veel breder publiek beroeren. Als je dan nog eens goed kan uitleggen hoe jouw werk bijdraagt aan dat bredere doel, heb je er een bondgenoot bij.
4) We moeten allemaal betere verhalenvertellers worden
En dat brengt me bij mijn laatste argument voor sterke verhalen. Een dat jouw organisatie overstijgt. Ik las onlangs het boek ‘Eve’ van Cat Bohannon, een geschiedenis over de evolutie van de mens vanuit vrouwelijk perspectief. Zij gelooft dat we pas echt ‘mensen’ zijn geworden op het moment dat we elkaar verhalen zijn beginnen vertellen. Niet gewoon feiten over waar er water te vinden is of waar je been zeer doet. Maar verhalen over hoe natuurfenomenen zijn ontstaan, waar je ouders vandaan kwamen, waarom iets goed is en iets anders fout. Dat heeft volgens Cat Bohannon de culturele evolutie in gang gezet.
Wij mensen zijn verhalenvertellers, het is wat ons in beweging brengt. We hebben afgelopen jaren ondervonden hoe verhalen (narratieven, frames, noem het hoe je wil) het vaak overnemen van droge feiten in het maatschappelijk debat. En jammer genoeg zien we dat een verhaal over het ‘bekende’ verleden veel makkelijker het pleit wint dan een verhaal vertelt over een onzekere, onbekende toekomst.
We hebben last van een verbeeldingscrisis, zegt mijn collega Fredo De Smet. We kunnen zo moeilijk inspireren over wat we wél willen, als we waarschuwen tegen klimaatverandering, vragen stellen bij economische groei, protesteren tegen onmenselijk migratiebeleid. Daarom doet Fredo samen met organisaties oefeningen in ‘voorouderdenken’.
Als we de wereld een andere richting in willen sturen, moeten we leren om betere verhalen te vertellen. We moeten vaker en overtuigender kunnen inspireren over ‘waarom’ we doen wat we doen, hoe we daarnaartoe willen, wat het ons en iedereen zal brengen. Het begint bij je eigen organisatie. Maar het gaat over echt impact maken in de wereld.
Dat is dus een groot deel van wat ik doe in mijn job, kleine en grote gedeelde verhalen bouwen. In beleidsplannen, strategieën, missie- en visieoefeningen. Wil je weten wat het jou kan brengen? Contacteer mij.