Medewerkers vragen — afhankelijk van hun kennisniveau of motivatie — andere aansturing die het voor hen mogelijk maakt een specifieke taak succesvol te volbrengen. Er zijn vier hoofdrichtingen in deze theorie: directief, coachend, delegerend en ondersteunend leiderschap.
1. Directief leiderschap
Deze stijl is het meest geschikt voor medewerkers die weinig kennis en ervaring hebben, maar ook niet veel motivatie vertonen. Als leidinggevende neem je dan het heft in eigen handen. Je geeft duidelijke instructies, legt alles stap voor stap uit en deelt precies mee wat er wanneer moet gebeuren. Er is dus weinig ruimte voor inbreng van de medewerker zelf. Het lijkt op het aanbieden van een IKEA-pakket: je vertelt precies wat de stappen zijn.
2. Coachend leiderschap
Wanneer medewerkers gemotiveerd zijn, maar weinig ervaring of kennis hebben, zijn ze zich niet altijd bewust van hun tekortkomingen. Als leidinggevende is het belangrijk om de motivatie hoog te houden, zonder te micromanagen. In plaats daarvan gebruik je coachende vragen: je zet de medewerker aan om zelf te reflecteren. Bijvoorbeeld: "Hoe denk jij dat we dit kunnen oplossen?" Deze aanpak biedtbied ruimte voor persoonlijke groei, zonder dat je de controle volledig loslaat.
3. Delegerend leiderschap
Voor medewerkers die veel ervaring en motivatie hebben, is delegeren vaak de beste aanpak. Belangrijk is dat je als leidinggevende duidelijk maakt wat de opdracht is, wat de doelstellingen zijn en wat de deadline is. Als er helderheid is, kan je de medewerker eigenaarschap geven, zodat die vrijheid en verantwoordelijkheid voelt. Bij delegeren is het cruciaal om de taak los te laten, maar niet de verantwoordelijkheid. Je houdt uiteraard de vinger aan de pols, maar laat de medewerker zijn werk op zijn manier doen.
4. Ondersteunend leiderschap
Deze stijl is geschikt voor medewerkers die veel ervaring en kennis hebben, maar niet (meer) gemotiveerd zijn. Als leidinggevende is het belangrijk om in gesprek te gaan en oprecht interesse te tonen in wat er speelt, wat hen onzeker maakt. Authentiek contact krijg je maar door goed te luisteren ook als het gesprek moeilijk of emotioneel is. Deze medewerkers hebben geen behoefte aan directe instructies, maar willen vooral dat je met hen meedenkt en helpt om de motivatie terug te vinden.
Angst en leiderschapsstijlen
Een van de uitdagingen van situationeel leiderschap is dat het niet altijd gemakkelijk is om de juiste stijl toe te passen. Er is de theorie en het ideaal, maar de leidinggevende is zelf ook een mens natuurlijk. Een mens met neigingen, angsten of noden, die de keuze in leiderschapsstijl sterk beïnvloeden.
- Directief leiderschap kan moeilijk zijn voor leidinggevenden die bang zijn om als autoritair of betuttelend over te komen. Ze maken zich zorgen over hun reputatie en aarzelen daardoor om de nodige sturing te geven.
- Coachend leiderschap kan lastig zijn voor leidinggevenden die zich 'slechte leiders' voelen als ze niet altijd duidelijke regels en aanwijzingen geven. Ze zijn bang om als onzeker of als gelijke over te komen, wat hun positie zou kunnen ondermijnen.
- Delegeren is dan weer moeilijk voor leidinggevenden die de controle niet willen verliezen of zich niet overbodig willen voelen. Het idee dat een medewerker de taak misschien beter kan uitvoeren, bedreigt dan de eigenwaarde van de leidinggevende.
- Ondersteunend leiderschap kan weerstand oproepen bij leidinggevenden die bang zijn voor nabijheid of het risico om familiair over te komen. Er is twijfel of onzekerheid over de balans tussen professionaliteit en verbinding of kwetsbaarheid en gezag.
Als leidinggevende is het belangrijk om bewust te zijn van je eigen voorkeuren en behoeften. Sommige leiders hebben bijvoorbeeld een sterke voorkeur voor directief leiderschap omdat ze de controle willen behouden en zich niet comfortabel voelen bij loslaten. Anderen voelen zich meer op hun gemak bij coachend leiderschap, omdat ze graag mensen willen overtuigen en hen willen helpen om zelf antwoorden te vinden. Delegeren wordt zeer vaak gebruikt, maar is soms een manier om niet zelf alles uit te hoeven zoeken.
Er is altijd een risico dat leidinggevenden teveel delegeren zonder te checken of de medewerker er daadwerkelijk klaar voor is. Als je merkt dat je ondersteunend bent omdat je zelf behoefte hebt aan verbinding, kan dit ook een valkuil zijn. Het is belangrijk jouw behoeften en die van de medewerker uit elkaar te houden. Authentieke gesprekken zijn waardevol, maar ze moeten wel in de context van de medewerker passen.
Bewustzijn is de sleutel
De kracht van situationeel leiderschap ligt in het bewustzijn van de verschillende stijlen en de eigen voorkeuren. Het gaat er niet om elke situatie perfect af te stemmen, maar om te leren wanneer je welke stijl het beste kunt toepassen. Soms is inzicht in je eigen voorkeuren en valkuilen al genoeg om effectiever te zijn als leider. Het maakt je flexibeler en beter in staat om je medewerkers op de juiste manier aan te sturen, wat uiteindelijk leidt tot betere prestaties en een gezondere werkrelatie.
Het belangrijkste punt om mee te nemen is dat leiderschap niet one-size-fits-all is. Als leidinggevende ben je een persoon, en jij hebt ook je eigen behoeften, voorkeuren en angsten. Door je hiervan bewust te zijn, kun je de juiste stijl kiezen voor het moment en de medewerker, wat niet alleen jou ten goede komt, maar ook je team.
