Wat als je veel subsidies verliest? Wat als jouw thema toch onverwacht veel donateurs aantrekt? Wat als je er niet in slaagt de juiste medewerkers te vinden? Wat als het kabinet plotseling valt? Wat als je massaal online haat tegen je krijgt? Wat als de subsidient haar/zijn beloftes niet nakomt? Wat als verworven rechten van je medewerkers worden aangevallen? Wat als je die langverwachte erkenning krijgt? Wat als het oorlog wordt?
Duidelijk een onduidelijke tijd.
't Is duidelijk dat we in een tijd leven waar veel onduidelijk is. Das duidelijk. En dan is een strategische koers kiezen best ingewikkeld. Het zal anders gaan dan het maken van een klassiek vijfjarenplan zoals we in de sociale sector vaak doen. Vandaag is de regel: hoe flexibeler je strategie, hoe wendbaarder je organisatie, hoe groter de kans dat je impact kunt blijven maken.
Strategie bouwen in stabiele tijden is makkelijker dan vandaag de dag. In normale tijden kijk je naar trends, naar je doelen en de middelen die je hebt. En daarop bouw je jouw strategie. Maar vandaag is alles voortdurend in beweging. En vaak verandert de wereld sneller dan je kan bijbenen. Soms is wat gisteren belangrijk leek, vandaag irrelevant.
In onzekere tijden is een rigide strategie een grote valkuil.
Op zoek gaan naar emergenties
In onzekere tijden zoek je niet naar trends, maar wel naar emergenties: nieuwe en onvoorspelbare patronen die ontstaan wanneer twee elementen in een systeem botsen. Anders dan trends is de uitkomst van die botsing niet voorspelbaar.
Genoeg theorie. Een paar voorbeelden.
De botsing tussen Trump en de Europese Unie heeft vele uitkomsten. Het kan leiden tot totale isolatie van de EU in de wereld, economische rampspoed en oorlog. Maar de botsing kan ook leiden tot onverwachte nieuwe samenwerkingen. Met China en India bijvoorbeeld. Of sterke economische groei.
De huidige regering die fors wil besparen op internationale hulporganisaties kan internationaal leiden tot enorme problemen bij mensen in een kwetsbare sociale positie. Maar aan de andere kant kan de botsing ook de oorzaak zijn van een val van de regering. Beide uitkomsten zijn erg verschillend.
Hoe kan je in zo’n onzekere situatie dan een vijfjarenstrategie ontwikkelen? Wel? Eigenlijk niet, toch.
Wil dat zeggen dat je het beleidsplan of je meerjarenstrategie die je net hebt gemaakt beter in de vuilbak kan keilen? Dat hoeft ook weer niet.
Denken in scenario’s
Wat je zeker en vast wel hebt te doen, is diverse toekomstscenario’s uit te werken. Scenariodenken betekent niet dat je vier strategieën tegelijk hebt uit te werken. Oef. Houd je bestaande strategie zeker nog even vast. Maar leg er wel alternatieven naast.
Ga na welke emergenties voor jouw organisatie, maatschappelijke doel en je sector vandaag relevant zijn. Onderzoek deze en ga na welke mogelijke uitkomsten die emergenties kunnen hebben. Denk breed.
En als je nog geen strategie hebt, werk die dan volledig uit vertrekkende vanuit het scenario dat jou het meest plausibel lijkt. Heb je al wél een strategie hou die dan tegen het licht van de mogelijke scenario’s in de buitenwereld die het gevolg kunnen zijn van de emergenties die je vandaag hebt vastgesteld.
Voor elke scenario stel je high level vast hoe je je hieraan gaat aanpassen.Durf je gehele organisatie ter discussie te stellen: de dienstverlening, de programma's, de partners, de impactdoelen. Denk hierbij niet enkel aan de impact op jouw activiteiten, maar ook op je organisatiestructuur en bovenal werkcultuur. Flexibiliteit vergt ook ander gedrag: hoe maak je keuzes, hoeveel verantwoordelijkheid geef je. Maar ook: hoe verhoud je je ten opzichte van partnerorganisaties. Maak tenslotte per scenario een high level financieel plan: voor zowel de inkomsten als kosten (besparingen).
Klaar voor een onzekere morgen
Door nu al deze scenario’s voor je organisatie uit te tekenen, zorg je dat je klaarstaat als het moment komt. De kans is groot dat je een deel van je plannen, projecten of mensen los zal moeten laten. Of dat je afspraken zal moeten bevriezen.
Scenariodenken is geen luxe maar de enige manier om strategisch te blijven acteren in een wereld die elke dag verandert. Het is niet wachten op wat komt, maar klaarstaan om te handelen als er iets op je afkomt wat je (mogelijk niet) had verwacht. Want de toekomst is en blijft ook nu niet iets ongewis. Maar je kunt er wel je organisatie op voorbereiden.
Toegegeven: het is wel moeilijker dan dat dit voorheen was. En nu: hup vooruit!
