Hoera, ik ga een team leiden
In veel organisaties krijgen sterke inhoudelijke experts op een bepaald moment de vraag om een team te leiden. Een leidinggevende functie is immers een logische stap in een succesvolle carrière. Een hoger loon hoort daarbij, maar een ‘promotie’ is voor de collega’s en de familie immers pas écht als het gepaard gaat met het aansturen van mensen. Dat het expertisegebied waarin de medewerker schitterde geen enkel verband heeft met de kennis en vaardigheden die nodig zijn om leiding te geven aan een groep mensen is daarbij vaak geen obstakel.
Help, ik ben leidinggevende
Na het feestje – meestal op kosten van de nieuwe leidinggevende zelf - volgt soms snel de ontnuchtering. De kennis die in staat stelde om problemen in het expertisegebied op te lossen blijkt plots totaal onbruikbaar als het gaat over leidinggeven: medewerkers inspireren, samenwerking tussen verschillende karakters tot stand te brengen, individuele kennis van de teamleden verbinden tot collectieve wijsheid en een gedragen visie, een eindejaarsperiode waarin alle collega’s op hetzelfde moment verlof willen nemen. En dan heb ik het nog niet eens over dynamieken als macht en concurrentie, of persoonlijke conflicten die zich in teams voordoen.
Sterk vanbuiten, stervend vanbinnen, eenzaam in het team
In deze ontnuchtering worden knappe koppen vaak bange leiders. Ik ontmoet ze al 20 jaar in coachings. “hier mag ik twijfelen, maar vanavond in het tv-journaal trek ik mijn schouders achteruit en steek ik mijn kin omhoog en zal ik zeggen dat alles onder controle is” vatte een tijd geleden een coachee het treffend samen. Dat is de pijnlijke realiteit voor veel leidinggevenden. Sterk aan de buitenkant, stervend aan de binnenkant, en eenzaam in het team.
Dat vreet, ook aan sterke persoonlijkheden. Het gevoel van onmacht ondermijnt het zelfbeeld en het zelfvertrouwen. Ik heb een leidinggevende ontmoet die zich zodanig wankel voelde in haar team dat ze telkens opnieuw al haar moed bijeen moest rapen om uit haar ‘aquarium’ -zo noemde ze haar mooie glazen kantoor- te durven komen. Dat is niet vol te houden.
Voor de leidinggevenden zelf is dat bijzonder pijnlijk. Maar voor teams, organisaties en de maatschappij is dit bovendien vaak een enorm verlies van potentieel en impact.
We zien hoe knappe koppen op leidinggevende posities uit onmacht nog meer gaan inzetten op nóg betere strategie, op niéuwe communicatieprofielen en op nog méér argumenteren van hun oplossingen. Helaas zonder doorbraak.
Beter je best doen
Wanneer dingen niet lukken hebben de meeste mensen hebben de mooie neiging om beter hun best te doen. Ze gaan proberen om wat ze al goed kunnen nóg beter te doen. Voor leidinggevenden betekent dat dikwijls dat ze zich terugplooien op hun oorspronkelijke expertise. Het is tenslotte voor die expertise dat ze ‘beloond’ werden met deze stoel van leidinggevende.
Ze geraken in een tunnelvisie waarin ze denken dat ze als leidinggevende de expert der experten moeten zijn. Het orakel dat antwoorden geeft op alle problemen en vragen van alle experten in hun teams.
Hoe ben je hierin geraakt?
Veel leidinggevenden herkennen zich hierin. Hoe zijn ze hier in godsnaam in terechtgekomen?
Het antwoord hierop is gelaagd:
Het zit in onze cultuur:
‘Mensen onder zich hebben’ is een maatstaf voor succes en professionele erkenning in onze cultuur. Mensen worden leidinggevende op basis van expertise die waardevol is voor de organisatie en de maatschappij, maar die niets te zien heeft met het gedrag en de vaardigheden die nodig zijn voor het aansturen van mensen en teams. Gelukkig verandert dit langzaam, maar in de brede maatschappij is dit de courante visie op succes – vaak niet in het minst bij de betrokkene zelf.
Het zit in de organisatie:
Organisaties denken nauwelijks na over een structuur waarbinnen een expert kan ontwikkelen tot leidinggevende. Er is geen visie op leiderschap die omschrijft wat ‘goed leiderschap’ betekent binnen de organisatie, en hoe dat er in de praktijk uitziet. Het verloningssysteem betaalt voor de functie, niet voor de impact of de cultuur die de leider realiseert. In de meeste organisaties is leiderschap als een fietsband. Zolang het goed loopt is niemand zich ervan bewust. Maar als het leiderschap plat loopt is er plots frustratie en gevloek.
Het zit in de assumpties:
Zowel leidinggevenden als medewerkers denken nog te vaak dat leiders de experts onder de experts moeten zijn. Dat ze de oplossingen moeten hebben voor de problemen van alle experts in hun teams. Het gebeurt ook wel dat teamleden deze visie hard uitspelen. Als hun leidinggevende hun probleem niet oplost is die in hun ogen geen goede leidinggevende. Ze devalueren daarmee de positie van de leider. Sommige medewerkers vinden leiders nu eenmaal vooral een last - maar laten we eerlijk zijn: het is echt geen kunst om een vraag te stellen die niet vanuit expertise te beantwoorden is (zoals: ‘kan je garandéren dat het niet fout loopt als we déze keuze maken’)... Toch ervaren leidinggevenden hierdoor grote druk waardoor ze in de val trappen om nog meer probleemoplossend te micro-managen... en nog minder leiding geven.
Selffulfilling prophecy:
Ineffectief leiderschap levert inefficiënte teams op waardoor de onzekere leidinggevende nog sterker aanvoelt dat hij geen grip heeft, en als vanzelf nóg meer gaat inzetten wat hij wél kan: de expertenrol. Dat is echter net wat het team niet nodig heeft om te ontwikkelen in samenwerking, om vertrouwen te bouwen of om collectieve kennis te benutten. De expertenrol verwijdert de leidinggevende nog meer van zijn taak om leiding te geven, en de cirkel is rond.
Hoe kan je in deze context toch beginnen groeien als leidinggevende? (zelfs als je organisatie je niet bijzonder behulpzaam is)
Het goede nieuws is dat het kan, en dat je het als leider zélf kan. Met een beetje hulp.
Stap 1: Engageer een coach, en bepaal samen een punt waar je over 6 maand wil staan – wat is daarvoor het échte op te lossen probleem?
Als je als leider vastloopt rijd je in een tunnel. Je ziet alleen de rechte lijn voor- en achter jou, en de oplossing voor jouw situatie is niet op die lijn te vinden. Daarom is het eerste wat je te doen hebt UIT de tunnelvisie geraken. Je moet vanuit andere perspectieven gaan kijken naar de situatie van jezelf en je team. Op eigen kracht uit een tunnelvisie geraken is quasi onmogelijk. Hier heb je hulp voor nodig. That’s where the coach gets in: Engageer een coach en vraag hem jou te helpen om uit de tunnel te geraken.
Eenmaal uit de tunnelvisie kan je terug het hele landschap zien. Je ziet niet enkel de tunnelkoker voor en achter jou, maar je ziet ook links en rechts, boven en onder. Je ziet de lucht, het verkeer, andere bewegende mensen, de wereld. In dit ruimere perspectief helpt jouw coach jou om de weg te reconstrueren langswaar jij en je teams uiteindelijk samen in die enge tunnel zijn beland. Zowel jijzelf als teamleden hebben daartoe bijgedragen. Het is belangrijk dat onder ogen te durven zien.
Nu kunnen we gaan onderzoeken wat het échte ‘op te lossen probleem’ is dat jou hindert om jouw teams prettig, effectief, collectief en resultaatsgericht te laten samenwerken.
We bepalen een stip aan de horizon: waar wil je als leidinggevende over 6 maand staan. Wat wil je kunnen, wat moet je ontwikkelen, wat wil je in de vingers hebben, wat moet je afleren? Wat zijn de zichtbare veranderingen in de samenwerking en de taakuitvoering in je teams die je over 6 maand wil realiseren?
Stap 2: Teken samen de weg naar jouw leiderschapsdoel. Gebruik daarvoor input en expertise die niet de jouwe is
Jij hebt jouw expertise, maar je kunt niet alles. Leiderschapsontwikkeling is een ander expertisegebied, en het is waarschijnlijk niet het jouwe.
Als coach tekenen we samen met jou de weg naar jouw doel. Dat is een weg die rekening houdt met waar je goed in bent en met wat je nog niet kan. Af en toe zullen we jou een ‘loving kick in the ass’ geven: een liefdevol trapje tegen je kont. Niet om pijn te doen, maar omdat jij net als iedereen een duwtje nodig hebt om uit je comfortcirkel te treden. Om het thema vast te pakken dat je liever zou willen skippen (bvb: ‘constructieve conflicten aangaan’). Soms heb je een duwtje nodig om in de stretchzone te komen waar jouw echte ontwikkelkansen liggen... Sorry hé, maar leiders moeten nu eenmaal af en toe een loving kickje kunnen verdragen.
Stap 3: Take ownership voor je eigen leiderschapsontwikkeling. Verwacht van jouw coach dat hij je daarbij helpt. En ontsla hem als hij dat niet doet
Ontwikkelen doe je samen met je coach. Hij moet jou helpen om stapsgewijs te groeien in de richting van jouw doel. Met een rugzak vol tools, methodieken en ervaring moet hij jou helpen om op het juiste moment net dat sprongetje te kunnen maken dat je nodig hebt, waardoor je weer één stapje dichter komt bij de leider die je wil zijn. Een goede coach werkt inside-out met jou: hij brengt de wijsheid die je in jou hebt (maar waar je niet altijd durft op te vertrouwen) naar boven. Soms zal hij ook outside-in werken, en zal hij een jou vanuit zijn inzicht en wijsheid confronteren met wat je nog te ontwikkelen hebt en hoe je dat best kan doen. Een goede coach is een beetje nar en sar: hij helpt jou met hart en ziel, hij steunt jou, hij begrijpt dat het allemaal niet vanzelf gaat. Tegelijk zal hij jou ook af en toe wat op de zenuwen moeten werken om jou nog net één metertje extra vooruit te helpen.
Start alvast, en verbeter later
Je hoeft niet te wachten tot je die peperdure masterclass hebt gevolgd om eraan te beginnen. Je hoeft geen jaren te wroeten in eenzaamheid. Je moet geen 10 grote projecten gedaan hebben. Leiderschapsontwikkeling is een permanent groeiproces dat per definitie nooit af is. Aarzel niet om eraan te beginnen. Elk sprongske dat je in de juiste richting maakt is winst. Bovendien zullen de eerste sprongskes die je maakt ook meteen resultaat geven in je teams. Dat motiveert.
Heb je een leiderschapsvraag voor jezelf, voor je teams of voor je organisatie? Bel me gerust even op, dan spreken we af om een koffietje te drinken of om mekaar even online te treffen.
Telefoon: 0497 65 75 30
Mail: bart.debleser@s-l-impact.com
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/bartdebleser/
Bekijk ook even onze aanbodpagina.
Gratis webinar - Leiderschap als hefboom voor een sterk team. Hoe pak je dat aan?
Over hoe jij je leiderschap kan vastpakken. Over hoe een sterk leiderschap een hefboom vaan een sterk team kan zijn. Over hoe jij als leider de kracht en de collectieve wijsheid van je team kan bundelen en richten op zaken die je écht wil doen. Daar vertel ik alles over in mijn eerste gratis online sessie die jij kan herbekijken!
Wat ontdek je zoal?
- hoe je groeit in je leiderschap
- hoe je de wijsheid van je team écht gebruikt
- over de natuurlijke band tussen vrijheid en verantwoordelijkheid
